Resistencia al cambio. Porqué se da y cómo gestionarla

La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar
en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción.

La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar varios procedimientos de análisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las críticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio así como las experiencias similares de otras organizaciones.

Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de productos puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rápidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor desafío lo representa la administración de la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles —pérdida de lealtad para la organización, pérdida de motivación para trabajar, mayor número de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por “enfermedades”— y, por tanto, más difíciles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vínculo entre la fuente de la resistencia y su reacción a la misma. Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después. O un solo cambio que en sí y de por sí puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulación de cambios anteriores.



Desarrollo

Las fuentes de la resistencia para propósitos de análisis, las hemos categorizado en fuentes individuales y organizacionales. En el mundo real, las fuentes a menudo se superponen.

Resistencia individual

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades. Lo siguiente resume cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio.

Hábito. Cada vez que usted sale a comer, ¿va a un restaurante diferente? Probablemente no. Si usted es como la mayoría de las personas, encontrará un par de lugares que le gustan y regresará a ellos con más o menos frecuencia.

Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. La vida es suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los días. Para manejar esta complejidad, todos confiamos en hábitos o respuestas programados. Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. Así que cuando su departamento se traslada a un nuevo edificio de oficinas al otro lado de la ciudad, significa que usted probablemente tenga que cambiar muchos hábitos: despertar 10 minutos antes, tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo, encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, ajustarse a la distribución de la nueva oficina, desarrollar una nueva rutina de comida, y así sucesivamente.

Factores económicos. Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado muy de cerca con la productividad.

Seguridad. Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad. Cuando Sears anuncia sus planes de despedir a 50.000 empleados o Ford introduce nuevo equipo robótica, muchos empleados de estas empresas pueden temer que sus puestos corran peligro.

Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No importa cuánto le puede haber desagradado asistir a la universidad, pero por lo menos sabía lo que se esperaba de usted. Pero cuando uno sale de la universidad y se aventura en el mundo del empleo de tiempo completo, independientemente de lo mucho que se desee salir de la universidad, tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido.

Los empleados de las organizaciones sienten el mismo repudio a la incertidumbre. Por ejemplo, si la introducción de ACT significa que los obreros de producción tienen que aprender técnicas estadísticas de control de procesos, algunos pueden temer que no sean capaces de aprenderlas. Por tanto, pueden desarrollar una actitud negativa hacia ACT o comportarse de manera disfuncional si se les exige utilizar las técnicas estadísticas.

Procesamiento selectivo de información. Los individuos modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. De manera que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la información que desafía al mundo que han creado. Para regresar a los obreros de producción que se ven enfrentados con la introducción de ACT, éstos pueden pasar por alto los argumentos de sus jefes que explican por qué es necesario el conocimiento de la estadística o los beneficios potenciales que les puede proporcionar el cambio.

Resistencia organizacional

Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras.1 Resisten activamente el cambio. No se tiene que buscar mucho para ver evidencias de este fenómeno. Las dependencias gubernamentales desean continuar haciendo lo que han estado realizando durante años, ya sea que cambie la necesidad de sus servicios o que permanezca igual. Las religiones organizadas están fuertemente arraigadas en su historia. Los intentos de cambiar la doctrina eclesiástica requieren gran perseverancia y paciencia. Las instituciones educativas, que existen para abrir las mentes y desafiar la doctrina establecida, en sí mismas son altamente resistentes al cambio. La mayoría de los sistemas escolares están utilizando en esencia las mismas tecnologías de enseñanza hoy que hace 50 años. Asimismo, la mayoría de las empresas comerciales parecen ser altamente resistentes al cambio.

Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional,2 .

Inercia estructural. Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección escoge sistemáticamente a determinadas personas para que entren y a determinadas personas para que salgan. Las técnicas de capacitación y socialización refuerzan los requisitos y habilidades para papeles específicos. La formalización proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos que deben seguir los empleados.

Las personas que contrata una organización se eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige para que se comporten en determinadas formas. Cuando una organización se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural actúa como contrapeso para mantener la estabilidad.

Enfoque limitado del cambio. Las organizaciones están constituidas por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los demás. Por ejemplo, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar simultáneamente la estructura de la organización para que concuerde, es posible que no se acepte el cambio tecnológico. De manera que los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados en el sistema mayor.

Inercia del grupo. Aunque los individuos desearan cambiar su comporta-miento, las normas del grupo pueden limitarías. Por ejemplo, un miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administración. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administración, es posible que él se oponga.

Amenaza a la habilidad. El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas que permite a los administradores tener acceso a la información directamente desde una mainframe de la compañía, es un ejemplo de un cambio al que muchos departamentos de sistemas de información se opusieron fuertemente a principios de los años 80. ¿Por qué? Porque la computación descentralizada de usuario final era una amenaza a las habilidades especializadas de las personas en los departamentos centralizados de sistemas de información.

Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder. Cualquier redistribución de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organización. La introducción de la toma de decisiones participativas o equipos de trabajo auto administrados es la clase de cambio que a menudo se ve como una amenaza por los supervisores y administradores de mandos medios.

Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas. Aquellos grupos de la organización que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como están las cosas. Por ejemplo, ¿significará el cambio una reducción en su presupuesto o un recorte en su personal? Aquellos que se benefician más de la asignación actual de recursos, con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pueden afectar las asignaciones futuras.

Cómo vencer la resistencia al cambio

Se han sugerido seis tácticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo.3 Repasemos las tácticas brevemente.

Educación y comunicación. Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminará. Se puede lograr la comunicación por medio de pláticas uno a uno, memoranda, presentaciones en grupo o informes. ¿Funcionan? Sí, siempre que la fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada y las relaciones administración-empleado se caractericen por confianza mutua y credibilidad. Si no existen estas condiciones, es poco posible que el cambio tenga éxito.

Facilitación y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste. La desventaja de esta táctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Además es cara, y su implantación no ofrece una seguridad de éxito.

Negociación. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la táctica de la negociación cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. Además, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder.

Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de manipulación son la alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la administración corporativa amenaza con cerrar una planta industrial específica si los empleados de la misma no aceptan una reducción en sueldos en todos los niveles de la nómina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administración está utilizando la manipulación. Sin embargo, la cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se procura sobornar a los líderes de un grupo de resistencia dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Se busca el consejo del líder, no para llegar a una mejor decisión, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulación como la cooptación son formas relativamente económicas y fáciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tácticas pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las están utilizando o las han engañado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero.

Participación. Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisión. Supongamos que los participantes tienen la habilidad para realizar una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisión del cambio. Sin embargo, contra estas ventajas están las desventajas: el potencial para una mala solución y un gran consumo de tiempo.

Negociación. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la táctica de la negociación cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. Además, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder.

Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de manipulación son la alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la administración corporativa amenaza con cerrar una planta industrial específica si los empleados de la misma no aceptan una reducción en sueldos en todos los niveles de la nómina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administración está utilizando la manipulación. Sin embargo, la cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se procura sobornar a los líderes de un grupo de resistencia dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Se busca el consejo del líder, no para llegar a una mejor decisión, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulación como la cooptación son formas relativamente económicas y fáciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tácticas pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las están utilizando o las han engañado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero.

Coerción. La última en la lista de tácticas es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio. Si la administración corporativa que se mencionó en el análisis anterior realmente está determinada a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una reducción de sueldos, entonces la coerción seria el nombre que mejor quedaría a sus tácticas de cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos, evaluaciones negativas de desempeño y una muy pobre carta de recomendación. Las ventajas y desventajas de la coerción son aproximadamente iguales a las que se mencionaron en la manipulación y cooptación.



La política del cambio

Ningún análisis de la resistencia al cambio estaría completo sin una breve mención de la política de cambio. Puesto que el cambio invariablemente amenaza el statu quo, implica en sí mismo la realización de una actividad política.4

Los agentes internos del cambio suelen ser individuos con un alto puesto en la organización y que tienen mucho que perder si se lleva a cabo. De hecho, han llegado hasta sus puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y patrones de comportamiento propiciados por la organización. El cambio es una amenaza a esas habilidades y patrones. ¿Qué sucede si ya no son los que valora la organización? Esto crea la oportunidad para que otras personas en la empresa obtengan poder a costa de ellos.

La política sugiere que es muy posible que el impulso para el cambio venga de individuos que son nuevos en la organización (y tienen una menor inversión en el statu quo) o por ejecutivos que están un poco alejados de la estructura principal de poder. Aquellos administradores que han pasado toda su carrera con una sola organización y que con el tiempo alcanzan un puesto superior en la jerarquía, con frecuencia son grandes impedimentos para el cambio. El cambio en sí es una amenaza muy real para su statu quo y su posición. Sin embargo, se puede esperar que implanten los cambios para demostrar que no son simplemente cuidadores. Al actuar como agentes de cambio pueden transmitir simbólicamente el mensaje a los diversos grupos con los que tienen relaciones —accionistas, proveedores, empleados, clientes— de que ellos están por encima de los problemas y se están adaptando a un ambiente dinámico. Desde luego, en cuanto cabe adivinar, cuando se ven obligados a introducir el cambio, estos ocupantes por largo tiempo de posiciones de poder tienden a implantarlo en el primer nivel. El cambio radical es demasiado amenazador.

Las luchas por el poder dentro de la organización determinarán, en gran manera, la velocidad y la magnitud del cambio. Se podría esperar que los ejecutivos de carrera de largo tiempo sean fuentes de resistencia. Esto, a propósito, explica por qué los consejos de administración que reconocen el imperativo de la introducción rápida de cambios de segundo nivel en sus organizaciones con frecuencia buscan candidatos externos para un nuevo liderazgo.’5

Conclusiones

1. La necesidad del cambio ha quedado implícita a lo largo de este texto. “Una reflexión casual sobre el cambio indica que abarca casi todos los conceptos que se manejan en la literatura sobre comportamiento organizacional. Piense en el liderazgo, en la motivación, en el ambiente organizacional y en los papeles. Es imposible pensar en estos y otros conceptos sin investigar acerca del cambio.”6

2. Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fuera exactamente igual que hoy, el cambio organizacional tendría poca o ninguna relevancia para los administradores. Pero el mundo real es turbulento, y exige que las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si se han de desempeñar de manera competitiva.

3. Los administradores son los principales agentes de cambio en la mayoría de las organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los papeles, pueden configurar la cultura de la organización ante el cambio. Por ejemplo, las decisiones administrativas relacionadas con el diseño estructural, los factores culturales y las políticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de innovación dentro de la organización. De manera similar, las decisiones, políticas y prácticas administrativas determinan el grado en el cual la organización aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.


Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/resistencia-al-cambio-porque-se-da-y-como-gestionarla.htm?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+gestiopolis+%28GestioPolis%29

Trabajos presentados al concurso gana un iPad con PrevenControl

Finalizado el plazo de presentación de trabajos en el Concurso PrevenControl 2012 con motivo del Día Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo, os presentamos la relación de trabajos presentados:



 Nº                                          Proyecto                                                 Localidad          
 1 Herramienta para Iphone para realizar evaluaciones de riesgos                España                
 2 Plataforma que gestiona la documentación relacionada con la PRL          España               
 3 Localización de trabajadores a partir de su teléfono móvil.                       España          
 4 Idea para planificar rutas seguras y para que los trabajadores que
        estén en ruta lo comuniquen en una intranet para evitar que los
        compañeros los llamen cuando estén en ruta                                        España                 
 5 Uso de redes sociales en una empresa con fines  preventivos                   Venezuela
 6 Portal web colaborativo que recopila recursos de información
    sobre seguridad y salud                                                                           España
 7 Videojuego sobre la PRL                                                                        España
 8 Control y gestión de RRHH a través de códigos QR                                España
 9 Registro de mantenimiento de equipos a través de códigos
    QR y Google Docs                                                                                 España
 10 Portal web coordinación actividades empresariales                                España
 11 Formación en PRL e-learning                                                                Perú
 12 Utilización de tablets para la toma de datos en
        las Evaluaciones de Riesgos Laborales                                                España
 13 Herramienta para uso en dispositivos móviles que permita a los
        usuarios administrar las emergencias en carretera de sus vehículos       Colombia
 14 Geolocalización aplicada a la Prevención de Riesgos Laborales             España
 15 TRISTATION: idea destinada a controlar/minimizar las malas
        posturas y el sedentarismo derivados del uso de
        las nuevas tecnologías.                                                                        España
 16 isafetywork: Accidents – Primera Aplicación Móvil mundial para
        investigación de accidentes, incidentes y enfermedades profesionales   España
 17 Uso del cloud computing para compartir que los SPA puedan
        compartir toda la información con sus clientes (Dropbox, Evernote)    España
 18 Registro y control de acceso de personal a través
        de códigos QR y Google Docs                                                          España


Os recordamos que el objeto del Concurso es premiar a los prevencionistas que presenten proyectos o ideas innovadoras para la aplicación de las nuevas tecnologías (redes sociales, gadgets, etc) a la prevención de riesgos laborales. Ejemplos:

• Redes sociales colaborativas de empresa o gremiales
• Utilización de teléfonos móviles para la toma de datos de checklist preventivo
• Dispositivos GPS para localización de trabajadores
• Métodos de simplificación administrativa a través de google docs
• etc

Estos proyectos podrán ser en estudio o en ejecución. También os recordamos que los trabajos se valorarán teniendo en cuenta:

• Eficacia preventiva
• Sencillez de los proyectos
• Originalidad y grado de innovación del proyecto
• Viabilidad técnica y económica del proyecto

Quedamos a la espera que la Dirección de PrevenControl nos comunique quién se hace merecedor del iPad. Seguro que todos….


Fuente: http://prevencionar.com/2012/04/29/trabajos-presentados-al-concurso-gana-un-ipad-con-prevencontrol/

Aprovechar la frenada de los trenes para recargar coches

El nuevo proyecto tiene como objetivo crear una red
de puntos de recarga conectados a la red ferroviaria. 

Según un estudio elaborado por investigadores de la Universidad de Sevilla, se desaprovecha hasta un 15% de la energía generada por la red de cercanías y metro. En colaboración con el consorcio ADIF, se va a desarrollar un sistema para recuperar parte de esa energía para recargar coches eléctricos.

El grupo de investigación de Tecnología Electrónica de la Universidad de Sevilla formará parte así de un consorcio liderado por el Administrador de Infraestructuras Ferroviarias (ADIF) para desarrollar este sistema de recarga de vehículos eléctricos. Se trata de utilizar la energía sobrante de las redes de trenes de cercanías y metro, explican los responsables del proyecto.

En las subestaciones de cercanías, alimentadas por tensión continua, existe una nueva tecnología de trenes con frenado regenerativo. Esto significa que son trenes capaces de convertir parte de la energía cinética del propio tren en energía eléctrica, de modo que se puede devolver a la catenaria en el proceso de frenado. Sin embargo, hay una gran limitación: si esta energía no se aprovecha en el mismo instante en que se produce, no se puede utilizar y hay que quemarla mediante resistencias.

Con el nuevo proyecto de investigación, bautizado como Ferrolinera 3.0, se podrá utilizar ese excedente energético mediante unos sistemas de recarga rápida de vehículos, unos sistemas de almacenamiento basados en supercondensadores y baterías, de manera que no sea necesario quemar la energía (desaprovechándola), sino que se almacenará y los usuarios de un coche eléctrico podrán aprovecharla para recargar sus baterías en tan sólo veinte minutos. Se instalarán, para ello, puntos de recarga en subestaciones ferroviarias y en estaciones de cercanías.

Un sistema similar al de la Formula 1

Juan Manuel Carrasco, Catedrático en la Escuela Técnica Superior de Ingeniería de la Universidad de Sevilla, ha explica que, aunque un vehículo eléctrico no produce emisiones contaminantes durante su funcionamiento, generar la energía necesaria para la recarga de sus baterías puede provenir del consumo de recursos no renovables. Sólo si la energía para cargar el vehículo procede de fuentes renovables se puede considerar al coche como totalmente limpio.

De este modo, la nueva técnica contribuirá a la sostenibilidad mediante el aprovechamiento de la energía eléctrica limpia que el sistema ferroviario produce cuando frenan los trenes, una tecnología parecida a la que ya utilizan los coches de Fórmula 1. Además, es una manera de fomentar la eficiencia energética en las instalaciones ferroviarias.

Los países de la Unión Europa tienen una media de entre un 50 y un 60% de dependencia energética externa. En el caso de España, esa cifra puede llegar a más del 80%, según Juan Manuel Carrasco. Es un problema tanto en el precio del combustible como en la garantía de suministro. Europa quiere desarrollar el coche eléctrico y las infraestructuras necesarias para su usa. Algunos estudios prevén que, en 2020, un 21,6% del tráfico rodado en Europa y el norte de África estará formado por este tipo de vehículos.

Por otra parte, de toda la energía primaria que se consume en España, el 34,5% va a parar al sector del transporte. Por tanto, la única forma de reducir esa dependencia energética es reducir también el consumo de petróleo.

En Europa se están llevando a cabo investigaciones similares. Se fabrican modelos de coches con una mayor autonomía y precios más razonables, por lo que es necesario investigar y desarrollar infraestructuras relacionadas con la recarga de estos vehículos.

Ferrolineras

El nuevo proyecto tiene como objetivo crear una red de puntos de recarga conectados a la red ferroviaria. Estos puntos de carga se llamarán “ferrolineras” y ofrecerán una nueva solución tecnológica para la recarga eléctrica.

Por otra parte, se tiene previsto instalar sistemas fotovoltaicos como fuente de energía extra, que servirá de refuerzo eléctrico en caso de necesidad por parte del usuario. Para comprobar la viabilidad de la innovación, se desarrollará un estudio piloto en dos ubicaciones distintas: el Laboratorio de Energía de ADIF y el nuevo Metro de Málaga.


Fuente: http://ecologiaverde.com

¿Qué están pisando tus zapatos?

El curtido de la piel es una de las industrias más tóxicas del mundo. Productos químicos como las sales de cromo, el amoníaco o ciertos ácidos se usan en grandes cantidades. La mayor parte del curtido del cuero con el que se hacen los zapatos europeos se realiza en países en vías de desarrollo.

En el estado de Tamil Nadu, en el sur de la India, se concentra buena parte de esta actividad.
Allí, las leyes sobre condiciones de trabajo son menos estrictas que en Europa.

Ramu tenía 32 años cuando murió trabajando en una curtiduría. Su mujer se ha quedado sola con cuatro niños. De los seis hombres que limpiaban el tanque, solo uno ha sobrevivido.

Trasladar el curtido a países en desarrollo donde las condiciones laborales están pobremente reguladas y donde apenas se equipa a los trabajadores para evitar riesgos, permite mantener los precios bajos, a costa de la seguridad de personal.

Además del riesgo de herirse y de sufrir accidentes fatales, la atmósfera tóxica y la falta de equipos de seguridad elementales llevan a los trabajadores a hacer cola en el dispensario local.

En los pueblos cercanos es fácil encontrar trabajadores que han sido víctimas de un entorno tóxico combinado con una protección insuficiente.

Pero incluso cuando se entrega alguna protección, como por ejemplo guantes, la insalubridad general plantea problemas.

Ramu murió y su mujer aún encola zapatos en la fábrica por menos del salario mínimo.

Los zapatos europeos no solo pisan el suelo. También marchan sobre las condiciones laborales y los salarios en el Tercer Mundo.


Fuente: http://prevencionar.com/2012/03/29/que-estan-pisando-tus-zapatos/

Cómo desarrollar el poder de la fe

 "La fe mueve montañas"

Durante siglos se nos ha enseñado que el logro de los objetivos que deseamos es consecuencia del trabajo duro y prolongado. Sin embargo, en los nuevos tiempos, se ha comenzado a hablar de la fe, como una variable que puede influir en aspectos como la sanación y el éxito personal. ¿Qué es la fe y cómo desarrollarla? Siga leyendo.

Desde hace décadas, la psicología ha venido estudiando el componente espiritual y sus efectos en la vida humana. Los neurocientíficos afirman que creer en la existencia de un poder superior o funcionar con un grado alto de esperanza o confianza en uno mismo reduce el estrés y mejora la calidad de la vida.

Investigadores que estudian fenómenos espirituales, afirman que la ausencia de dudas acerca de un resultado deseado, puede activar dentro de la persona y también afuera, en el entorno, fuerzas y circunstancias que van allá de la lógica tradicional y que contribuyen a vivir de una manera más positiva y a generar logros mayores, en promedio, a los tradicionales.

Bastante conocida es la expresión bíblica: "La fe mueve montañas", aunque es ahora cuando se ha fundamentado científicamente esa idea. “No todo es lógica”, repetía mi madre, quien estaba plenamente convencida de la existencia de ciertas capacidades espirituales como la intuición y la fe, a las que consideraba mucho más eficaces que la racionalidad humana.


Solemos pensar que si nuestra lógica no ve claramente la forma de generar ciertos resultados, es porque no es posible generarlo. Negamos o desconocemos de plano, otras posibilidades menos “lógicas” como el poder de la fe. Defino la fe como "una fuerza emocional que disipa las dudas, una forma de confianza absoluta, en la cual lo deseado tiende a materializarse a su momento, por diversas vías”.

Para Greg Bradden, investigador de la consciencia, los antiguos enseñaron que para activar el poder de la fe, hay dos reglas esenciales: Imaginar lo que se desea, como si ya se hubiera realizado, y experimentar una emoción profunda de felicidad y gratitud. Estos dos aspectos combinados, influyen de manera portentosa en los eventos. Por el contrario, cuando decimos que queremos algo, pero al mismo tiempo actuamos como si no lo quisiéramos, esta contradicción bloquea, cierra la puerta a la energía que materializa los sueños.

Incluso la mecánica cuántica, una rama de la física, ha señalado que todo es potencialmente realizable, que no existe ninguna realidad inmutable, y que, como ha dicho el insigne educador brasilero Paulo Freire, “la vida no es, está siendo”. Sobre esto ha señalado Deepak Chopra, médico indio americano, que existe un campo cuántico, una red unificada a la que todos estamos conectados, que es capaz de escuchar nuestros pensamientos y emociones. Bradden llama a esta red de energía interconectada, la “Matriz Divina”.

Según Antonio Blay, autor del libro: "Conciencia, Existencia y Realización", la fe funciona cuando toda nuestra energía y nuestra consciencia se comprometen con lo que deseamos; cuando la fuerza que ponemos en lo anhelado es tan grande que no caben las dudas. Esta es la llamada “fórmula de los milagros”. Afirma el autor, que la fe no admite un poco de deseo, sino un deseo total. Y ofrece un ejemplo según el cual si una persona usa un bombillo de 25 vatios, tendrá una iluminación de 25 vatios, mientras que si usa un bombillo de 100 vatios, tendrá una iluminación de 100 vatios. Con pocos vatios habrá poca luz, con poca fe, los resultados serán pobres y limitados.

Sin embargo, no todo es tan simple. Un error frecuente que cometen algunas personas, es en el de tener “fe inactiva”. Esto significa que desean pero no actúan, no apoyan la intención de logro con acciones coherentes y sostenidas para crear la realidad supuestamente deseada. La acción es el componente complementario de la fe, porque lo que deseamos solo cristalizará a través de los caminos de la acción, aunque ocurran eventos fortuitos no lógicos o no habituales. Se trata, pues, de desear, visualizar, sentir y actuar.

Hay dos aspectos adicionales que conviene incorporar en este paquete de sugerencias: Que el deseo sea realmente intenso y que la meta anhelada nos ayude en nuestro crecimiento interior, y que sea beneficiosa para otras personas. Este par de elementos aumentan los niveles de efectividad apoyada en la fe.

También sugiere Blay crear un clima mental adecuado que incrementa las posibilidades éxito. En su opinión, debemos lograr silencio interior y apertura exterior. El silencio interior se alcanza con la meditación, la cual produce un estado de claridad mental y gran serenidad. En ese estado de clama se transmite un tipo de energía muy especial que Richard Gerber ha denominado “energía magnetoeléctrica”, que atrae aquello que deseamos alcanzar. La apertura exterior, por su parte, implica estar dispuesto a aceptar lo nuevo, lo diferente, aunque eso nos saque de la comodidad cotidiana. Mucha gente dice querer dinero, pero no se muestra dispuesta a adaptarse a hábitos, relaciones y ambientes nuevos. La mente habitual, tiende a evitar la contradicción interior, y lo logra evitando los cambios que la producirían.

Resumiendo, diremos que existen poderes diferentes a los de la lógica y la razón, como es el caso del poder de la fe; que para activar ese poder se requiere saber con claridad lo que desea, cuidando que se trate de una meta ecológica, con beneficios que trasciendan la mentalidad egoísta; que hay que imaginar como ya logrado lo que se desea, experimentar una intensa emoción de gratitud y crear condiciones mentales de silencio y apertura a lo nuevo, y además, trabajar para facilitar el logro.

Recordemos, finalmente, las palabras que el Maestro Jesús dijo a sus discípulos acerca de la fe: “Si tuviereis fe del tamaño de un grano de mostaza, podríais decirles a aquella montaña, ¡muévete!, y la montaña se movería”.

Autor: Renny Yagosesky


Fuente: http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/como-desarrollar-el-poder-de-la-fe.htm?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+gestiopolis+%28GestioPolis%29

Cambian basura por alimentos en México D.F.

 Lo importante es que participe en el trueque el mayor número de personas posible .

Se apela a la conciencia ecológica para reciclar. Pero, si el ciudadano, además, gana algo a cambio, es una forma de motivarle para que se anime a llevar los desechos al lugar adecuado. En México se ha puesto en marcha un proyecto con esta idea: cambiar basura por alimentos. En su capital, México D.F., desde que cerraron una de los vertederos más grandes del mundo, tienen un grave problema con la cantidad de basura que se genera en la enorme urbe.

La iniciativa parte de la Secretaría de Medio Ambiente del Gobierno del Distrito Federal. Se trata del Mercado de Trueque, un mercado donde los materiales reciclables son intercambiados por alimentos frescos para apoyar las tierras agrícolas de la ciudad.

El innovador programa está diseñado para mostrar a los ciudadanos de forma directa y visible cómo la basura se convierte en materia prima cuando los residuos sólidos se clasifican correctamente.

El Mercado de Trueque acepta vidrio, papel y cartón, latas de aluminio, botellas de plástico PET, etc., y devuelve “puntos verdes”, que son canjeables por productos agrícolas cultivados en los alrededores de la Ciudad de México, como lechuga, nopales, espinacas, tomates, y también plantas y flores.

De este modo, se genera una mayor conciencia sobre la importancia del reciclaje y la valorización de los residuos sólidos. Pero también sobre la importancia de consumir alimentos locales.

Como lo importante es que participe en el trueque el mayor número de personas posible, para que más personas sean beneficiadas con el trueque de residuos por productos agrícolas, el máximo de residuos permitido por persona es de diez kilogramos y, el mínimo, de un kilogramo.

El evento se celebrará cada primer domingo de mes. Al basurero Bordo Poniente, uno de los más grandes al aire libre del mundo, llegaban más de 12.000 toneladas de desechos. Ahora se llevan a otros basureros cercanos, aunque la intención del Gobierno del Distrito Federal es aprovechar esos desechos para producir gas metano. Mientras tanto, cambiarlos por alimentos es una buenísima idea.


Fuente: http://www.ecologiaverde.com

Las oficinas compartidas ocasionan mayor absentismo

Un estudio reciente realizado en Dinamarca y publicado en Scandinavian Journal of Work, Environment & Health  establece que los trabajadores de oficinas compartidas (> 6 personas) y aquellos de oficinas de planta abierta tienen más bajas por enfermedad que aquellos que trabajan en oficinas individuales.

El análisis se llevó a cabo entre 2.403 trabajadores de ambos sexos de entre 18 y 59 años de edad. El análisis se ajustó por edad, sexo, nivel socioeconómico, IMC, actividad física y consumo de alcohol y de tabaco. El resultado fue que las bajas por enfermedad se asociaron con el mayor número de ocupantes de una oficina (p<0,001):

• En las oficinas con  dos personas el riesgo (RR) fue de 1,50 (IC95%: 1,13-1,98), 50% más de días de baja.
• En las oficinas con 3-6 personas, RR: 1,36 (1,08-1,73), 36% más de días de baja.
• En las oficinas con más de 6 personas, RR: 1,62 (1,30-2,02), 62% más de días de baja.

Fuente: http://prevencionar.com/2011/10/06/las-oficinas-compartidas-ocasionan-mayor-absentismo/

Diez consejos para encontrar a los protectores de tu negocio

Muchos emprendedores se lanzan pensando más en su idea que en el mercado .

Encontrar el mejor escudo es clave para ganar una batalla. Para un emprendedor la protección llega de la mano de una nueva estrategia, un buen plan de financiación o un cambio de estructura para consolidar y relanzar su compañía. La iniciativa debe dar paso a la cautela en las decisiones y a la búsqueda de las mejores opciones para lograr un crecimiento sostenido sin riesgos.

Saber reaccionar a tiempo es la mejor defensa para la supervivencia. Los emprendedores lo saben muy bien, y por esa razón, desde los inicios refuerzan su negocio para que sea inmune a cualquier ataque. Toribio Patiño es uno de los creadores de Servex Ingenieros. Ha vivido esa experiencia y asegura que, en estos momentos, “restaurar y restablecer los valores y principios que hacen empresa y que en años de bonanza fueron los grandes olvidados” es una de la claves para hacer más fuerte su negocio de energías renovables. En el sector de la moda, dos emprendedores andaluces optaron por la presencia en Internet y por aprovechar el potencial de las redes sociales para proteger su empresa. Hace dos años que crearon Silbon y se sienten orgullosos del éxito de la venta online.

Otras opciones que pueden salvaguardar el futuro de tu empresa son diseñar una nueva estrategia de negocio, buscar un buen socio y, si es necesario, poner un nuevo líder al frente de la compañía. Sergio Martínez-Cava, subdirector de la Fundación para la Innovación de Bankinter, asegura que “cuando el negocio alcanza cierta madurez hay que ser consciente de tus limitaciones y saber rodearse de personas más preparadas para pasarles el testigo de la dirección en beneficio de la firma”.

Si quieres que tu idea se convierta en una sólida empresa capaz de hacer frente a cualquier imprevisto, además debes tener en cuenta:

Financiación. Vigila el cash flow. Recuerda que muchas organizaciones mueren porque no tienen el dinero necesario en el momento correcto. Martínez-Cava recuerda que “en los inicios hay que centrarse en el producto y gestionar las expectativas económicas y de negocio de sus inversores. Para ello hay que marcarse unos hitos y cumplirlos”. Al principio puede no ser necesario un desembolso elevado, basta con una inversión suficiente ligada a los objetivos. Reserva una parte para diversificar en un futuro. David Alba, presidente de la Confederación de Jóvenes Empresarios, recomienda crear un plan de negocio que permita un crecimiento sostenido: “Muchos emprendedores se lanzan pensando más en su idea que en el mercado”.

Estrategia de negocio. Aunque en la actividad empresarial siempre existe un margen vinculado a la dinámica del mercado, Joan Torrent, director de UOC Business School, considera que lo más importante para reducir riesgos es tener una buena estrategia de negocio: “Debe basarse en un profundo conocimiento del mercado, de la competencia y una adecuada capacitación de la empresa. Una compañía no es más que la interacción entre la dinámica del mercado y su proceso interno de generación de valor”.

Socios. Rodéate de profesionales que complementen tu actividad y habilidades de empresario. A menudo, tener como aliada a una persona capaz de contactar con nuevos inversores es la mejor opción para tener éxito en las futuras rondas de financiación.

Capital riesgo. Es el salvavidas por excelencia. Sin embargo, Torrent afirma que “antes de recurrir al capital riesgo las empresas deberían optimizar al máximo su gestión financiera, introducir criterios de austeridad, renegociar sus fuentes actuales de financiación y recurrir a la triple ‘f’, family, friends and falls”.

Flexibilidad. Adaptarse a la coyuntura y tener cintura para acometer distintos mercados sin generar pérdidas es una de las protecciones más eficaces. Prevé un cambio de estrategia y reinventa tu negocio si es necesario para adaptarte a las circunstancias. Por ejemplo, Facebook se diseñó como una plataforma para jóvenes. En principio no había valorado el colectivo por encima de 65 años, un grupo que ahora también es tenido en cuenta por la red social. “Hay que saber escuchar y aprovechar la oportunidad”, señala Martínez-Cava.

Reinvéntate. Identifica los elementos que han cambiado y trata de dar una respuesta. Para reinventar tu negocio tienes varias opciones: sumarte a la cultura del low cost, ofreciendo tu producto o servicio a un precio muy competitivo; o explorar nuevos canales de venta online, bien a través de una web o aprovechando el potencial de las redes sociales. Sea cual sea la vía que escojas, vigila que cumpla una ecuación de beneficios, de lo contrario el cambio no habrá merecido la pena. Y, si no funciona, sigue el lema de Steve Jobs: “A veces, cuando innovas, cometes errores. Es mejor admitirlos enseguida y seguir mejorando el resto de tus innovaciones”.

Gestión del cambio. Una transformación genera pérdidas y ganancias. En este caso se trata de minimizar las debilidades y maximizar la oportunidad. Antes de nada, Torrent aconseja “disponer de una evidencia objetiva de la situación, del clima de la empresa y, luego actuar, comunicar el objetivo y el desarrollo del cambio. Explicar y compartir el porqué y el cómo. La mayoría de las transformaciones fracasan porque no implican a toda la organización”.

Fusión y expansión. Tener la valentía suficiente para acometer otros mercados es una alternativa si las cosas no funcionan. Un viejo proverbio dice que “si quieres ir rápido ve solo. Pero si quieres llegar lejos, ve acompañado”. Muchos empresarios prefieren acometer nuevos mercados en solitario, pero lo más recomendable es recurrir al networking o crear alianzas con un objetivo común.

Prescindir del jefe. Como protección puede sonar a cierre de la actividad. Nada más lejos de la verdad. Las empresas cambian y algunos líderes no lo hacen al mismo ritmo. “Aunque se puedan conseguir buenos resultados, un jefe sin competencias de liderazgo no es un buen jefe”, afirma Torrent. Si aquella persona que has escogido como líder no tiene una respuesta sólida ante un proceso de cambio, cambiálo: sin liderazgo el largo plazo no existe. Por ejemplo, los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, dejaron la presidencia de la compañía en 2001 en manos de Eric Schmidt. Ninguno de los dos abandonó la corporación y mantuvieron vivo su espíritu en la retaguardia. El año pasado Schmidt cesó como CEO, dando paso de nuevo a Larry Page. Los creadores de Google se retiraron a tiempo en beneficio de la empresa, tomando el liderazgo cuando lo consideraron oportuno.

Formación y ocupabilidad. El aprendizaje de empresarios y de empleados garantiza la supervivivencia. A veces hacer borrón y cuenta nueva con una reestructuración agresiva no sirve de nada. Mantener el equipo y modelarlo según las circunstancias sale más barato que despedir, contratar nuevos profesionales, formarles y hacerles partícipes de la cultura corporativa.

Autora: Montse Mateos

Fuente: http://www.emprendedoresnews.com/emprendedores/diez-consejos-para-encontrar-a-los-protectores-de-tu-negocio.html

Coches propulsados por agua: ¿utopía o realidad?

El proyecto está siendo desarrollado por un grupo de investigadores
de la universidad de Delaware, en Estados Unidos.

Cuando aún no se han impuesto los coches eléctricos o los coches movidos con hidrógeno, cuando el mundo entero sigue dependiendo, para mover mercancías y pasajeros, de los combustible fósiles, ensuciando el planeta y contribuyendo al cambio climático, ya se está investigando una nueva forma de proporcionar energía a los vehículos, aún más ecológica y limpia. El combustible de esta revolucionaria idea: agua.

Se trata de convertir agua en hidrógeno. El proyecto está siendo desarrollado por un grupo de investigadores de la universidad de Delaware, en Estados Unidos, que se han trasladado a Suiza para demostrar el funcionamiento del revolucionario sistema. Una vez más, los científicos nos demuestran que algunos experimentos que parecen ciencia ficción, están más cerca de la ciencia que de la ficción. Convertir el agua en hidrógeno y así, crear un combustible capaz de propulsar un coche dotado de una pila de combustible, puede cambiar radicalmente el sistema económico mundial. Siempre que los ciudadanos y el medio ambiente estén por encima de los intereses de las grandes empresas, claro.

El dispositivo utiliza energía termal procedente de una placa solar (por tanto, sigue siendo una energía limpia y renovable) y un catalizador de óxido de cinc (ZnO) para separar el hidrógeno del agua y lograr obtener, de una forma limpia, este combustible, el hidrógeno, que no sólo sirve para mover vehículos, sino que puede tener muchas otras aplicaciones.

Según el propio grupo de investigación, se ha conseguido desarrollar un dispositivo con un peso de 793 kilogramos que, con el poder de simulación de unos 10.000 soles, forma parte de una primera fase, donde se ha logrado la producción de hidrógeno y el sobrecalentamiento del óxido de cinc. En una segunda fase, se está introduciendo vapor para provocar una reacción para producir óxido de cinc e hidrógeno, que podrá ser enfriado y se reutilizado durante el proceso.

Si todo sigue por buen camino, se podrá producir hidrógeno de una forma limpia y eficiente con el que alimentar a vehículos que cuenten con una pila de combustible o, también, ofrecer una tecnología de almacenamiento para las energías renovables. Además, desde cualquier lugar: sólo se necesitará agua y energía solar.


Fuente: www.ecologiaverde.com

El salario emocional o pago en especies

 Los beneficios de ofrecer un salario emocional pueden ser importantes. 

En un contexto cada vez más competitivo, desde el Management van surgiendo nuevas herramientas que buscan retener al personal valioso para cada compañía: esa gente que permite ganar batallas en los diferentes frentes del mercado.

Uno de los conceptos que surgieron mas recientemente es el del “salario emocional”, una variable que surge a partir de la premisa de que no todo lo que hace un empleado puede pagarse con dinero. En particular, la motivación.

Esta noción, que se está posicionando con fuerza en Europa y Estados Unidos, apunta a ofrecer una mejor calidad de vida y de trabajo más que al bolsillo. Y si bien puede una utopía, lo cierto es que hay ámbitos en los que resulta una manera muy efectiva de motivar al personal (siempre que – además- el salario sea el adecuado)

La idea es brindar al empleado un reconocimiento – un “pago en especies” - que le haga sentir “una palmada en la espalda”.

¿Un ejemplo? Que lo feliciten públicamente. Que le ofrezcan horarios flexibles, teniendo en cuenta sus necesidades personales. Que le propongan posibilidades de capacitación, o un mejor ambiente físico de trabajo.

Se trata de concederle ciertos privilegios a los que – por definición- no todos tendrán acceso, que pueden hacerlo sentir valioso y valorado por la compañía, y que proponen crear lazos emocionales entre la empresa y cada empleado, de una manera personalizada. Por algo también se lo llama: “salario a la carta”.



¿Cariño? No, productividad.

No es casual que esta tendencia provenga de EE.UU. y Europa. La situación de crisis que viven actualmente los países del hemisferio norte, impulsa situaciones laborales mas precarias que de costumbre, y un ajuste general en los salarios.

Como resultado, las compañías se ven impulsadas a apelar a la creatividad para retener a su gente – más valiosa aún por el contexto difícil en el que se están desarrollando- pero con incentivos no monetarios que la sume al proyecto, estrategia, metas y objetivos de la empresa.

Cabe señalar que en forma paralela, los conceptos tradicionales de motivación fueron cambiando, y hoy el capital humano busca – además de un salario interesante- un buen clima de trabajo, junto con el reconocimiento y autorrealización, tanto personal como en su carrera. Y dentro de los motivos que los talentos argumentan para dejar la empresa, antes que otros factores se menciona la rigidez o poca flexibilidad frente a sus necesidades.

Esto lleva a las empresas a tratar de convertirse en buenos lugares para trabajar, tanto para retener a su gente como para seguir captando talentos.

En ese contexto, los beneficios de ofrecer un salario emocional pueden ser importantes.

Sin duda, al lograr una mejor motivación se genera un mayor compromiso y lealtad hacia la compañía. Se reduce el índice de rotación del personal, con lo cual también es menor la inversión en selección de personal, inducción, capacitación, etc.

A esto se le puede sumar un menor grado de ausentismo y estrés, lo que a generar un mejor clima de trabajo. El círculo se cierra con un incremento de la productividad y de la rentabilidad.

Como armar un proyecto de salario emocional.

Sin dudas, el salario emocional es una poderosa herramienta para alinear al personal con el proyecto de la empresa.

Pero no se trata de complacer los pedidos mas ridículos, ni de ofrecer el oro y el moro para que la gente se quede.

Desde el área de RR.HH., este nuevo concepto deberá sumarse a otras herramientas motivacionales, visibles o no, que la organización ofrece a su personal.

La idea es comenzar por conocer a los talentos de cada compañía, identificar sus necesidades, y analizar la manera en que su satisfacción contribuya con los objetivos de la organización y reditúe a la empresa .

El objetivo del salario emocional es gratificar el buen desempeño creando las condiciones complementarias de lo que el empleado concretamente se lleva al bolsillo, para que se sienta contento con la empresa y la elija continuamente como empleadora.


Fuente: http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/el-salario-emocional-o-pago-en-especies.htm?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+gestiopolis+%28GestioPolis%29

Una de arneses para abrir boca…

El confort es imprescindible.

En mayor o menor medida siempre han formado parte de mi entorno habitual de trabajo y tal vez por ello he acabado por perderles el miedo y he aprendido a tenerles cada vez más respeto y no, no son los ITSS (que también), hablo de los arneses anticaídas.

Cuando me quejo de la infinidad de trámites y trabajos inútiles que nos vemos obligados a realizar los TPRL, suelo acudir a ellos como ejemplo de algo realmente crítico en materia de seguridad que por falta de tiempo, ganas o conocimientos suficientes raramente tratamos con la rigurosidad que merecen.

Los Técnicos tienden a pasar de puntillas, los CSS quizá no los consideran lo suficientemente críticos, los trabajadores los maltratan hasta extremos inimaginables, los empresarios los pagan una y otra vez y los distribuidores (salvo excepciones)  le endiñan al empresario lo que tienen en stock antes de que caduquen, total para lo que van a durar…

Este artículo no pretende ser una guía de uso del arnés, más bien pretende tan solo ayudar un poco a aquellos que han de decidir que arnés comprar en función del uso que se le va a dar, detalle este de notable importancia tanto técnica como económica y es que en un mismo tajo podemos llegar a observar medio catálogo de EPI’s y no localizar ni un arnés específico o adecuado.



Lo primero las normas.

Son elementos de seguridad, son EPI’s y por lo tanto están sujetos a normas específicas en función del uso final y la que sigue podría ser una de muchas clasificaciones, con la recomendación de que no se obsesionen demasiado con las normas, en la práctica verán que todo es mucho más fácil.

Cinturones de sujeción según EN 358.

Solo se justifica su utilización para facilitar una determinada posición de trabajo o para retener o limitar el desplazamiento del trabajador en zonas con riesgo de caída de altura.

NUNCA se utilizará para retener una caída, su función es imposibilitar que esta se produzca.



Arnés de seguridad según EN 361

Lo ideal es utilizarlos para las funciones del cinturón de sujeción, pues en caso de error de cálculo este tipo de arnés puede retener una caída.

Por lo tanto su función básica es el aseguramiento en zonas con riesgo de caída de altura.



Arnés de seguridad según EN 361 en relación con EN 353-1

Su función es el aseguramiento e zonas con riesgo de caída de altura, especialmente en la progresión en ascenso a torres y/o estructuras, asociados a sistemas autoblocantes y con elementos de amarre para posicionamiento de trabajo en alura.



Arnés de seguridad de asiento según EN 813

Destinados a mantener una postura de “sentado” en trabajos en suspensión.


Arnés de seguridad según EN 1497/1498 destinado a rescates

Son arneses y cintas destinados al rescate de personas, existiendo innumerables modelos con diversas especificaciones en función de las condiciones del rescate a realizar.

Como veis nos encontramos con al menos 4 tipologías en función del uso que se le va a dar al arnés y digo 4 en lugar de seis porque los cinturones de sujeción solo deben de utilizarse a mi juicio cuando no exista riesgo alguno de caída de altura, pues la experiencia nos dice que su mal uso puede llevar en caso de caída a lesiones muy graves.



Los 4 tipologías básicas serían por tanto:

• Arnés de retención anticaídas.
• Arnés de posicionamiento.
• Arnés para trabajos en suspensión.
• Arnés de rescate.

Vale, muy interesante pero, ¿En qué se diferencian?

Pues aquí está la parte que anunciaba anteriormente como “mucho más fácil”, pues la diferencia más visible entre cada tipología es la posición de los anclajes en el arnés, según sean:

 
Laterales

Por lo general a la altura del hueso ilíaco

Ventrales

A la altura de la cintura del arnés.

Dorsales

Entre los omóplatos

Esternales

A la altura del pecho

Un arnés puede presentar uno o varios de estos anclajes, incluso todos ellos asociados a otros elementos como cinturones, asientos rígidos, elementos de alta visibilidad, chalecos salvavidas, etc.

En la imagen se puede observar un arnés completísimo dotado de anclajes laterales, ventral, esternal y dorsal, así como de cinturón y perneras de ancho especial que mejoran el confort de uso.

Incluso se pueden encontrar perneras especiales para prevenir el síndrome/trauma de suspensión, o acolchados en espalda y correas.



Mucho mejor, pero… insisto, ¿Cuál elijo?

Buena pregunta, tan buena que solo ustedes podrán responderla, porque es necesario conocer con detalle los procedimientos de trabajo aplicados por nuestros trabajadores, las diferentes situaciones en las que se puedan ver involucrados y la necesidad o no de contar con un arnés sencillo o multifuncional.

A continuación les dejo una pequeña tabla de selección, lo referente a marcas, modelos y precios es otro mundo en el que podemos perdernos a poco que miremos.

Ya voy enterándome del tema pero, ¡¡¡Hay mil modelos diferentes!!!

En efecto, cada fabricante puede ofrecer varios modelos de prestaciones idénticas pero de aspecto, formato, materiales y como no, precios totalmente dispares.

Además, si se fijan no he marcado distinciones entre arneses para la industria, construcción, trabajos forestales, mantenimiento o minería, pues esas diferencias las debe hacer cada usuario ayudándose de la información que le facilitan los fabricantes, que incluso llegan a tener catálogos exclusivos para trabajos específicos como la poda de árboles.

Pero no nos agobiemos tampoco con esas cuestiones y pasemos a fijarnos solo en aquellos que nos interesan dentro de todos los…



Detalles

Una de las diferencias más fácilmente apreciables a simple vista es la de los materiales con los que está confeccionado el arnés, como por ejemplo:

Si trabajamos con electricidad son preferibles los anclajes de cinta a los metálicos, siendo posible mantener toda una cadena de elementos de seguridad en altura sin utilizar prácticamente elementos metálicos si se dispone de los conocimientos técnicos y material adecuados.
Si nuestros trabajos se realizan en ambientes “sucios”, con agua, barro, suciedad en general, etc., nos interesarán arneses que cuenten con capas de protección, tratamientos, refuerzos y recubrimientos adecuados.
Si es necesario que se vea bién a los trabajadores, podemos optar por arneses con chalecos de alta visibilidad asociados que además garantizan y facilitan su correcto montaje.
Otro aspecto de gran importancia a la hora de seleccionar el modelo a utilizar, es el de configuración de fabricación, pues nos encontraremos desde arneses que están compuestos por decenas de piezas hasta arneses compuestos por menos de 10 elementos.

A mayor número de piezas mayor confort, pero también mayor precio, mayores exigencias de mantenimiento, mayor complejidad, mayor peso…
Normalmente pensamos en un trabajador que llega con su arnés ya colocado a la zona de peligro, pero ¿Que ocurre si la situación de peligro sobreviene por causas impredecibles y es necesario que los trabajadores se coloquen arneses para ser rescatados en condiciones de riesgo e incomodidad?.
Los arneses deben ser sencillo de utilizar, sin que se convierta en un acertijo su colocación. Los sistemas automáticos de cierre son los más sencillo de usar, pero igualmente son los más delicados.
De poco sirve comprar un arnés super-atómico si luego racaneamos en una funda adecuada. Recordemos que de el depende la vida de alguien.
A veces es interesante comprar arneses compuestos, de tal manera que se pueden añadir o quitar elementos según las necesidades.
Para finalizar (que acabo enrollándome y no sé parar…)

Como en cualquier otra faceta de nuestra profesión, la clave está en la simplicidad. Lo de matar moscas a cañonazos no es muy recomendable, ni económicamente ni en la práctica diaria. Si hacemos una buena elección nuestros trabajadores lo notarán y para ellos no será una tortura utilizar un arnés jornada tras jornada. Que los prueben, que opinen, que ellos serán quienes lo sufran.

El confort es imprescindible, entendiéndolo desde el momento de colocárselo hasta el de estar suspendido de el o simplemente mientras se descansa o camina entre tarea y tarea.

Sin despreciarla, no hay que dejarse llevar por la estética porque “bonito” no es una característica que confiera seguridad, pero lo cierto es que a todos nos gusta ir “elegantes aunque informales” y tampoco hay que elegir el más completo “por si acaso”, porque suele ser una mala inversión.

Los arneses tienen una vida en condiciones óptimas de unos 6 años, pero en determinados sectores no deberían de pasar de 4 años con buen mantenimiento.

Ni que decir tiene que una caída de factor 2, por corta que sea, implica la “jubilación forzosa” del arnés, lo mismo que el contacto con disolventes, pinturas, etc. en zonas críticas.

Mantener un arnés no es guardarlo en la furgoneta de cualquier manera, es limpiarlo con un cepillo o lavarlo con agua templada, dejarlo secar a la sombra en sitio ventilado, no dejarlo expuesto al sol, a vapores de disolventes o combustibles, no pisarlo o sentarnos encima de el y desde luego nada de “tunearlo” con pintadas y mensajes más o menos ingeniosos.

Disculpad si no he profundizado más en algún aspecto pero hay temas menos interesantes y complejos que han dado para varios libros, solo espero que os sirva de ayuda a la hora de comprar un arnés y que se abandone la tradicional práctica de coger el que tenga la ferretería de turno.



Fuente: http://prevencionar.com/2012/04/19/una-de-arneses-para-abrir-boca/

Comienza la consulta: ¿Qué es la economía verde?

Rio+20 tiene el objetivo de renovar el compromiso político
para el desarrollo sostenible .

ECODES apoya el lanzamiento de la campaña de la Green Economy Coalition (GEC) para difundir y recoger aportaciones sobre los principios que deben regir la economía verde. El resultado de la consulta pública se presentará en el marco de la próxima Conferencia de Naciones Unidas sobre Desarrollo Sostenible (UNCSD), también llamada “Rio+20”.

La misión de GEC es acelerar la transición a una nueva economía verde y para ello, lanzamos esta consulta pública abierta hasta finales de abril, y cuyos resultados serán presentados por la GEC en el marco de Rio+20.

Esta consulta y otros temas de debate e interés sobre Rio+20 se pueden consultar en un espacio específico sobre la Cumbre en la web de ECODES http://www.ecodes.org/rio+20/.

En este sentido, ECODES forma parte activa de la Green Economy Coalition, red multisector formada por ONGs, centros de investigación, agencias de NNUU, empresas y organizaciones sindicales que comparten su rechazo al modelo económico actual, el cual no proporciona ni sostenibilidad ambiental ni equidad social. La misión de GEC es acelerar la transición a una nueva economía verde y para ello, lanzamos esta consulta pública abierta hasta finales de abril, y cuyos resultados serán presentados por la GEC en el marco de Rio+20.


La próxima “Cumbre de la Tierra”[1] en Rio de Janeiro debe recuperar el medio ambiente al frente de la agenda internacional. Rio+20 tiene el objetivo de renovar el compromiso político para el desarrollo sostenible, evaluar el progreso llevado a cabo en los últimos 20 años y las lagunas existentes así como abordar los desafíos emergentes. Estos desafíos se engloban en dos grandes bloques para la Conferencia:
Economía verde en el contexto de desarrollo sostenible y erradicación de la pobreza
Renovación del marco institucional para el desarrollo sostenible

En Rio+20 como en las anteriores citas mundiales sobre la sostenibilidad global, la sociedad civil es fundamental para asegurar el compromiso de los gobiernos pero también para actuar: las alianzas multisector que han surgido antes y cobrarán forma después de Rio+20 son claves para la consecución de los objetivos que están sobre la mesa, como la puesta en marcha de unos objetivos de desarrollo sostenible

[1] La Conferencia de Naciones Unidas sobre Desarrollo Sostenible (UNCSD), también conocida como Rio+20, tendrá lugar entre el 20-22 de Junio de 2012 en Rio de Janeiro (Brasil), 20 años después de la Conferencia de Naciones Unidas de Medio Ambiente y Desarrollo de 1992, también en Rio de Janeiro.



Fuente: http://www.ecodes.org/notas-de-prensa/comienza-la-consulta-ique-es-la-economia-verde

El liderazgo participativo

Un líder es un negociante de esperanza.

Se presentan algunos de los principales errores que cometen los que creen que el poder y la autoridad formal es suficiente para convencer a otros de hacer lo que deben, en el marco de los objetivos corporativos. Igualmente, a partir del análisis de algunos autores que tratan temas sobre el liderazgo, se presume la participación de varias personas al mismo tiempo en un equipo, pero cada una con habilidades y competencias diferentes, a partir de las cuales, y gracias a un adecuado empoderamiento, cada individuo puede ejercer el liderazgo, sin reñir con el liderazgo del equipo.

Liderazgo participativo

Hablar de liderazgo puede sonar a un tema de cajón y suficientemente agotado; pero la verdad cobra mucha importancia en el actual estado de cosas en las organizaciones. En este marco este escrito corresponde a una reflexión sobre algunos aspectos relacionados con esta característica que no solo es propia de las personas que están a la cabeza de un grupo de personas.

Lo antes dicho, se sustenta también en una frase de un autor conocido que plantea que la autoridad y el poder no son suficientes para que las personas realicen lo que deben hacer, -Peter Drucker, 1991-, con ello se quiere decir que cuando se tiene autoridad y poder de manera formal, no basta para convertirse un líder. Quien en las organizaciones públicas o privadas detenta la autoridad y el poder, no necesariamente es un “líder”, en el sentido de ser “aquel que tiene la capacidad positiva de motivar a otros a conseguir un resultado coherente con los objetivos de la organización”.


Muchas veces estando en el pedestal del poder desde el punto de vista formal, se cometen los siguientes errores1:

• No se tiene o se pierde la capacidad de escuchar a los demás.
• No se crean oportunidades para hacer de la participación una actividad permanente y positiva de parte de las personas en las decisiones de la empresa.
• No se enseña y lidera con el “modelaje”, es decir, se deja a un lado el comportamiento que sirve de ejemplo e inspiración para los demás
• Igualmente, no se valora de manera justa los aportes y el esfuerzo de los demás.
• Quienes se obnubilan por los “privilegios de la autoridad y el poder”, no entienden el papel de generar expectativas, que reten a los integrantes de su equipo, privándolos de la oportunidad de que vibren en la búsqueda de los resultados.
• Mucho menos brinda confianza suficiente para crean un clima laboral propicio para la productividad. Ahora, esto no significa que necesariamente se deben establecer relaciones estrechas que pasen al plano sentimental.
• Uno de los papeles fundamentales de los líderes que son los responsables de crear el ambiente, en donde las capacidades de los miembros del equipo se potencie.
• Quienes confunden su papel de liderazgo al de ser simplemente “jefes” nunca comprenderán que una de sus obligaciones es la de proveer o agenciar la consecución de los recursos necesarios para que los planes, programas o proyectos de lleven a cabo

El líder cuando motiva, hace que haya empoderamiento; logra que cada persona a su alrededor no solo sea consciente de sus responsabilidades u obligaciones, si no que se haga cargo de sí mismo.

Una de las competencias básicas que deben tener los líderes es lo que el Dr. Daniel Goleman, denomina Inteligencia emocional2, entendida aquí como la capacidad para comprender e interrelacionarse con los demás. Esta capacidad permitirá que los líderes logren sincronizar los objetivos de la organización, con los individuales, de cada uno de los integrantes de su grupo. Ello facilita el trabajo en equipo; y a la vez potencia la unidad de objetivos de conjunto. El clima emocional de una empresa, depende entre un 50 y un 70% del líder3.

Es claro que los líderes deben promover y fomentar la creación de una visión de grupo; esta visión no es la suya, es la del equipo, a la cual se llega a partir de un ejercicio de creación colectiva4; difícil de lograr cuando predomina la arrogancia personal en muchas de nuestras organizaciones. En este marco, los intereses del cada individuo están sincronizados con los intereses de líder y en armonía con los de la organización, así no sean iguales.

Para lograr sostenerse y mantener el dinamismo el líder debe esforzarse para que el ingrediente de la creatividad e innovación estén a la orden del día dentro de su equipo.

Un líder es un negociante de esperanza; esto significa que debe tener una habilidad genuina para lograr mantener prendida la llama, de forma continua y creciente, de la energía positiva en el corazón de los integrantes de su grupo.

Además debe inculcarle e instalar en la mente de “sus liderados” que no hay atajos a la excelencia; esto es que el esfuerzo y la constancia permiten obtener resultados efectivos, basados en una mayor productividad y cuya materia prima es el conocimiento. Incluso, que el fracaso está en el camino hacia esa ruta.

Finalmente, puede observarse que el liderazgo no es una actividad “individual”, si no que se realiza o materializa a partir de un equipo; no hay liderazgo sin equipo. Pero al mismo tiempo en la medida en que cada uno de los miembros de un equipo tiene unas competencias determinadas, es claro que a partir de su empoderamiento puede ejercer de manera continua o discontinua actividades de liderazgo. Es con base en ello, que hablamos de un liderazgo participativo5.


Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/el-liderazgo-participativo.htm?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+gestiopolis+%28GestioPolis%29

Standard en Sillas Ergonómicas

Esta silla de  la foto es la numero 1 en producción.

Hoy por hoy todos los fabricantes dicen tener productos ERGONÓMICOS que verdaderamente se adaptan a la personas pero tristemente son pocos los que lo tienen. Ayer y hoy en lo que son  SILLAS ERGONÓMICAS el Standard lo tiene y seguirá teniendo HERMAN MILLER, no solo por el diseño,materiales y calidad de sus productos si no por la mistica que tienen sus empleados en hacer un buen trabajo para los demás ( mano de obra de calidad generan productos de calidad), algo bien dificil de lograr en estos tienpos de crisis y cambios violentos. Esta empresa es ejemplo no solo por lo que vende si no mas allá por lo que hace con su gente que es digno de emular por otros, desde los 90s aplican el KAIZEN  traído directamente desde  TOYOTA siendo tan efectivo que la producción ha subido en un 500% y la calidad en 1000% cifras por encima de cualquier standard y dignas de mencionar.

AERON, La silla de  la foto es la numero 1 en producción y comercialización de la marca, produce una de estas sillas cada 17 segundos con unos controles de calidad que dejan a los otros fabricantes boquiabiertos.


Fuente: http://prevencionar.com/2012/04/16/standar-en-sillas-ergonomicas/

Paneles solares en el espacio

La idea es colocar en el espacio satélites
que lleven incorporados grandes paneles solares .

Los rayos del Sol, que nos permiten generar energía de una forma limpia y a partir de una fuente que no se agotará, no sólo llegan a la superficie de la Tierra, sino que antes, un instante antes, también llegan al espacio. ¿Cómo es esa energía? Al capturarse antes (en tiempo) y en un lugar donde no ha pasado por el filtro de la atmósfera terrestre, ¿tendrá más potencia, será posible recuperar más energía? De hecho, los satélites y otros dispositivos espaciales funcionan con energía solar.

Según algunos cálculos, la energía que se recibe del Sol fuera de la atmósfera terrestre es siete veces más potente que la que llega a la biosfera. Algunos científicos piensan que sería una buena idea desarrollar una estación solar espacial que abastezca al planeta de energía mediante una emisión inalámbrica.

John C. Mankins, ex jefe del Departamento de Innovación y Tecnología de la NASA, ha presentado un proyecto que tiene como objetivo crear una estación espacial que recoja la energía solar y, posteriormente, transmitirla de forma inalámbrica a cualquier lugar del mundo.

Varios estudios afirman que el Sol emite unas 7.700 veces más energía de la que necesita actualmente la humanidad. Pero, en el espacio, esa energía es aún mayor, ya que no hay atmósfera ni nubes que diseminen y filtren la luz. Los paneles fotovoltaicos situados en satélites que orbitan la tierra pueden reciben 1.371 vatios por metro cuadrado, frente a los 200 que llegan a la Tierra.

La idea es colocar en el espacio satélites que lleven incorporados grandes paneles solares y que orbiten en línea sobre el Ecuador terrestre para, desde allí, transmitir de forma inalámbrica la energía hacia cualquier punto del planeta a través de microondas electromagnéticas o a través de un láser, de modo que la atmósfera no frenaría todo el potencial de la energía solar pura. Suena a película de ciencia ficción, pero ¿no imaginó Julio Verne que llegaríamos a la Luna?

El satélite podría transformar el calor solar en electricidad y ésta en microondas capaces de ser transmitidas sin necesidad cables. Luego, ya en la Tierra, esas microondas serían convertidas nuevamente en electricidad.

Una gran ventaja sería que la energía solar podría ser captada durante todo el día ya que el satélite se situaría siempre entre la Tierra y el Sol y nunca estaría en sombra.

El problema es que el coste para llevar a cabo el proyecto puede ser enorme. Pero ya se están asociando algunas empresas e instituciones, como la Agencia Espacial Japonesa (JAXA) o Mitsubishi y H-H. Están preparando una estación con cuatro kilómetros cuadrados de paneles solares, es decir, 1.600 veces mayor que las placas solares que posee la Estación Espacial Internacional.


Fuente: www.ecologíaverde.com